第二十八章 首席执行官：多年之后，疯狂依旧

蒂姆·库克

2007年，乔布斯与蒂姆·库克

史蒂夫·乔布斯重返苹果的第一年，就推出了“非同凡想”广告和iMac，展现出为大多数人所熟知的匠心和远见。当年他离开苹果之前，就已经证明了自己创意无限，眼光远大。但关于“他能否经营一家公司”这个问题，却一直没有明确的答案——乔布斯在上一次任期期间，绝对没有展现出企业管理能力。

这次回归后，乔布斯以注重细节的现实主义态度投身公司的运营。他向来认为宇宙的常规对自己并不适用，身边的人对此也都习以为常，因此，乔布斯现在稳扎稳打的作风让大家颇为吃惊。劝说乔布斯回到苹果的董事长埃德·伍拉德回忆说：“他成了一名管理者，这与做执行者或梦想家的要求是很不一样的。他的角色转换非常成功，让我感到惊㤉。”

乔布斯的管理理念是“聚焦”。他叫停了多余的产品线，砍掉了苹果正在开发的新操作系统软件中无关紧要的功能。他放下了对产品制造过程的控制欲，不再自建工厂，而是把产品制造全数外包——从电路板到最终的组装，并对苹果供应商提出严格的要求。他刚开始接管苹果的时候，公司产品的库存周期高达两个月，超过其他任何一家科技公司。电脑就像鸡蛋和牛奶一样，保鲜期很短，所以如此高的库存造成了至少5亿美元的利润损失。到了1998年初，他已将库存周期缩短到一个月。

乔布斯的成功当然也有相应的代价，因为他依然不擅长迂回变通的对外交流的手段。有一次，他觉得安邦快运（Airborne Express）的一个部门运送备件的速度不够快，于是命令苹果的主管终止合约。主管抗议说，如果单方面撕毁合同，可能会导致法律诉讼。乔布斯回答说：“你就告诉他们，要是敢搞我们，就永远别想从苹果拿到一分钱。”于是主管辞职了。快递公司果真起诉了苹果，诉讼前后花了一年才解决。这位主管说：“要是留下来，我的股票期权现在能值1000万美元。但我知道自己肯定没办法撑到最后。就算能撑下来，我早晚也会被他炒了。”新的经销商圆满完成把库存削减75%的任务，其首席执行官表示：“在史蒂夫·乔布斯的领导下，对工作不力的容忍度是零。”还有一次，VLSI科技公司可能无法按时交付足够的芯片，乔布斯便冲进会议室破口大骂，说他们是一群“他妈的没种的浑蛋”（Fucking Dickless Assholes，FDA）。最终，VLSI还是按时向苹果交付了芯片，其公司高管团队还定制了一批夹克，在背上印上“FDA团队”（Team FDA）的字样。

在乔布斯手下工作3个月后，苹果的运营主管不堪巨大的压力，选择辞职。在接下来将近一年的时间里，乔布斯自己亲自负责运营工作，因为他认为他面试的所有候选人“看起来都是制造业的老古董”。他要的人必须能像戴尔电脑那样打造准时制工厂和供应链。1998年，他遇到了蒂姆·库克。彬彬有礼的库克当年37岁，在康柏电脑公司负责采购和供应链工作。他日后不仅成为乔布斯的运营主管，而且逐渐成长为乔布斯经营苹果不可或缺的幕后搭档。乔布斯回忆说：

蒂姆·库克是做采购出身的，这正好符合我们的背景要求。我发现，他看待问题的方式跟我很同频。我在日本参观过很多采用准时制生产的工厂，还为Mac和NeXT建立过同样的生产体系。我非常清楚自己的需求，然后我遇到了蒂姆，他跟我的想法不谋而合，于是我们开始合作，没过多久，我就可以完全放手了。他有和我一样的愿景，我们可以进行极高层次的策略沟通。我可以放心地把很多事情抛在脑后，除非他主动来找我商量。

库克是造船厂工人之子，在亚拉巴马州的罗伯茨代尔长大，这是一个位于莫比尔市和彭萨科拉市之间的小镇，距离墨西哥湾半小时车程。他本科就读于奥本大学，专业是工业工程，后来在杜克大学获得工商管理硕士学位。在接下来的12年里，他一直在北卡罗来纳州三角科技园的IBM工作。乔布斯面试库克的时候，库克刚刚接受了康柏公司的工作。库克向来是一个逻辑严谨的工程师，而康柏当时看起来是更为明智的职业选择，但他被乔布斯的光环深深吸引。库克后来说：“与史蒂夫初次面谈才5分钟，我就想把谨慎和逻辑抛到九霄云外，选择加入苹果。我的直觉告诉我，加入苹果是千载难逢的机会，在这里我可以为一个真正的创意天才工作。”他就这样成了苹果的一员。“工程师受到的训练是通过严谨的分析做出决定，但有些时候，本能或直觉也是不可或缺的。”

在苹果，库克朝乾夕惕，默默耕耘，贯彻执行乔布斯的直觉。他一直未婚，全身心投入工作。库克几乎每天都是早上4:30起床，他会先处理电子邮件，然后花一个小时健身，6点刚过就坐到了办公桌前。他安排每个星期日晚上召开电话会议，为未来一周的工作做好准备。作为苹果的首席执行官，乔布斯急躁易怒，遇到不满意的人或事动辄严厉抨击。而库克却恰恰相反，他镇定冷静，以舒缓温和的亚拉巴马口音和沉默的凝视来控制场面。《财富》杂志记者亚当·拉辛斯基（Adam Lashinsky）写道：“库克虽然也有轻松的一面，但他一贯的表情是眉头紧锁。他的幽默感也是不露声色的。开会的时候，他常常停下来思考，时间长到令人坐立难安。每到这时，整个会议室就只剩下他撕开常吃的能量棒包装纸的声音。”

在任职初期的一次会议上，库克得知苹果在中国的一个供应商出了问题。“情况非常严重，”他说，“得有人去中国处理一下。”30分钟后，他看着会议桌前的一位运营高管，面无表情地问：“你怎么还在这儿？”那位高管立刻起身离开，直接开车到旧金山机场，买了一张飞往中国的机票。他后来成为库克的副手。

库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，迫使供应商为苹果提供更优惠、更有利的合作条件，以保住与苹果这个大客户的业务关系，他还说服多家供应商在苹果的工厂旁边设厂。他关闭了公司19个仓库中的10个，通过减少可能堆积库存的仓库数量，成功降低了库存。在1998年初，乔布斯将产品库存期从2个月缩短到1个月。到了当年9月，库克把库存期降到了6天。而到了第二年9月，库存期更是只有惊人的2天。此外，库克还将苹果电脑的生产周期从4个月缩短到2个月。这些措施不仅降低了成本、节省了资金，还确保了出库的每台电脑上安装的都是最新研发的元件。

高领毛衣和团队合作

20世纪80年代初，乔布斯到日本的索尼工厂参观。他问索尼董事长盛田昭夫，为什么工厂的每个人都身穿制服呢？乔布斯回忆说：“他看上去有点儿尴尬，告诉我说，二战以后，老百姓都没有衣服穿，所以像索尼这样的公司必须给工人提供一些衣物，这样他们每天才有能穿的衣服来上班。”后来，很多公司都逐渐形成了独特的制服风格，特别是在索尼这样的公司，制服成为增强工人与公司联结的一种媒介。乔布斯说：“我希望苹果也能有这种凝聚力。”

一向注重风格的索尼请著名设计师三宅一生来为员工设计制服。三宅一生设计了一款用防撕裂尼龙制成的夹克，带拉链的袖子可以拆卸下来，变成一件背心。乔布斯回忆说：“我打电话给三宅一生，请他为苹果设计一款马甲。我带着一些样品回来，跟大家说要是我们都能穿上这些马甲，那就太好了。结果嘘声一片。所有人都很讨厌这个主意。”

不过从此以后，乔布斯跟三宅一生成了朋友，乔布斯还会定期去拜访他。乔布斯又有了新主意——他想给自己设计一套衣服，既方便日常穿着（这是他声称的理由），又能打造个人的标志性风格。“我很喜欢三宅的黑色高领毛衣，于是就请他给我做几件。结果他给我做了大概一百件。”听到这里我吃了一惊，乔布斯注意到了我的神色，便带我见识了一下叠放在衣柜里的高领毛衣：“我穿的就是这种，这些够我穿一辈子的了。”

尽管乔布斯生性独断，从不信奉共识，但他努力在苹果培养合作的企业文化。许多公司以“不常开会”为傲，而乔布斯的会却很多：每个星期一要开高管会议，整个星期三的下午都用于营销战略会议，另外还有无穷无尽的产品审查会议。他仍然非常排斥幻灯片和正式演讲，坚持让与会人员根据各部门的需求从不同的角度提出各种问题和观点，现场进行彻底的讨论，确定解决方案。

他坚信苹果的巨大优势在于对设计、硬件、软件和内容进行整合，制造一体成型的产品，所以他希望所有部门都能并行作业、密切合作。他最爱用的词是“深度合作”（deep collaboration）和“同步工程”（concurrent engineering）。他完全舍弃了常规的开发流程，不再让产品从工程、设计、生产、营销到分销，按流程一步步走，而是要求不同的部门同步合作。乔布斯说：“我们的策略是开发高度整合的集成产品，这意味着我们的开发流程也必须完全整合、相互协作。”

这一方针也应用到了关键职位的招聘上。在乔布斯的安排下，重要岗位的候选人不是只见一下自己所应聘部门的经理，而是要跟库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦、艾夫等公司高层一一见面。乔布斯说：“然后我们会一起讨论候选人是否符合要求。”他的目标是避免“蠢货爆炸”，防止二流的人才充斥公司：

对于生活中的大多数事物来说，“顶尖”和“一般”之间的差距约为30%。无论是最好的飞机乘坐体验，还是最好的食物，可能只比平均水平好30%。但是，沃兹却是一个比普通工程师好50倍的顶尖人才。他可以在自己的头脑中开会。组建Mac团队的时候，我的目标是找到一群跟沃兹一样优秀的人，全是A级选手。人们会说太优秀的人很难彼此共事，会排斥跟他人合作。但我发现，A级选手非常喜欢跟A级选手合作，他们只是不喜欢跟C级选手合作。在皮克斯，整个公司都是A级选手。我回到苹果后，也决定把苹果打造成类似的公司。要招到A级选手，就需要协作式的招聘流程。虽然候选人是营销部门的，我也会让他跟设计部门和工程部门的人聊聊。我一直把罗伯特·奥本海默（J.Robert Oppenheimer）视为榜样，我读过他为美国原子弹计划招募人才的记录。我跟他当然差得很远，但这是我渴望达到的目标。

招聘过程会很烦琐，令人生畏，但乔布斯却有识人之明。有段时间，苹果正在为新的操作系统寻觅图形界面设计人才，乔布斯收到了一个年轻人的电子邮件，乔布斯觉得对方简历不错，于是请他前来面试。这位应聘者非常紧张，面试进行得并不顺利。当天晚些时候，乔布斯刚好又碰到那位应聘者沮丧地坐在苹果大厅。他问乔布斯能否看一下自己的设计作品。于是乔布斯站在他身后看他在电脑上演示。年轻人用Adobe Director（一款软件）展示了如何在屏幕底部的程序坞里容纳更多图标。当把鼠标移动到挤在程序坞里的某个图标上时，鼠标就会像个放大镜一样把图标放大。乔布斯回忆说：“我说，‘我的天哪’，然后当场就聘用了他。”这项功能成为苹果操作系统Mac OSX的一个极受欢迎的特色，而这位设计师后来又设计了诸多此类作品，比如多点触控屏幕的惯性滚动功能（就是当手指停止滑动后，屏幕页面依然能够继续滑行一会儿，好像有惯性一样，这个功能也很有趣）。

乔布斯在NeXT的经历让他变得更加成熟，却没有磨平他的棱角。他的奔驰车上依然没有挂牌，他还是把车停在公司前门旁边的残疾人车位上，有时还霸占两个车位。这件事还成了流传甚广的笑话。员工们做了一些标牌，上面写着“非同凡泊”（Park Different），还有人把车位上的残疾人轮椅标识涂成了奔驰车的标识。

乔布斯是允许别人挑战自己的，他甚至鼓励这一做法，有时还会因此尊敬对方。而提出挑战的人也要做好充分的准备，因为乔布斯在消化吸收新想法的时候会发起攻击，甚至会毫不留情地把人痛批一顿。与李·克劳共事的詹姆斯·文森特是个富有创造力的年轻广告人，他说：“当面跟乔布斯争执的时候，你永远都不可能赢，但有时候，你会在事后得到平反。有时你提出一条建议，他会痛批‘这个想法太蠢了’，而过上一阵，他又会回过头跟你说：‘我知道该怎么做了。’你就会想说：‘我两周前就是这么跟你说的，你当时还说那个想法很蠢呢。’当然，你不能这么做。相反，你得说：‘这个主意太棒了！咱们就这么办。’”

人们还要忍受乔布斯偶尔提出的无理要求或错误主张。无论是在家里，还是在公司，他都会经常深信不疑地说出一些并不属实的科学论证或历史典故。艾夫说：“他在谈到自己一无所知的东西时，因为表现力疯狂，又显得非常确定，别人也会觉得他很懂。”他觉得乔布斯的这一点古怪得可爱。然而，乔布斯对细节的洞察力惊人，有时会正确地捕捉到被其他人忽略的细微问题。李·克劳回忆说，他按照乔布斯的要求对广告片做了微调。乔布斯看完之后，把他骂了一顿，说这个广告已经被完全破坏了。克劳说：“他发现我们多剪了两帧。这些东西转瞬即逝，几乎不可能被注意到，但他想确保图像和音乐的某个节拍能结合得天衣无缝。后来我们发现他说得没错，我们的确多剪了两帧。”

从iCEO到CEO

两年多以来，乔布斯在苹果董事会的导师埃德·伍拉德一直催促他把iCEO头衔前的“i”去掉。而乔布斯不仅拒绝接受首席执行官一职，还每年只拿一美元的工资，不要股票期权，这让所有人困惑不解。他总是开玩笑说：“我按时出勤，一年能赚50美分，另外50美分是年终绩效。”自乔布斯1997年7月回归以来，苹果的股价已从不到14美元一路飙升至2000年初互联网泡沫顶峰时的102美元以上。伍拉德曾在1997年恳求乔布斯至少接受一小笔股票，但乔布斯拒绝了，他说：“我不想让在苹果工作的人认为我回来是为了发财。”如果他当时接受了，现在这些股票的市值已经高达4亿美元。但事实上，在这两年多的时间里，他只拿了2.5美元的工资。

他之所以坚持挂着“临时”的名号，主要原因是他对苹果的未来并不确定。但随着2000年的到来，苹果显然已经东山再起，而且他是最大的功臣。在一次漫长的散步中，他和劳伦娜讨论了是否要放弃临时的身份——对于大多数人而言，放弃与否只不过是走个形式，但对乔布斯来说，这仍然是一个重大的决定。如果他放弃临时的头衔，就可以用苹果这个舞台完成自己所有的设想，包括让苹果进入电脑以外的产品市场。最终，乔布斯决定放手一搏。

伍拉德兴奋不已。他表示董事会愿意赠送给乔布斯一大笔股票。乔布斯回答说：“我跟你直说吧，我更想要一架私人飞机。我们家刚有了老三。我不喜欢乘坐商业航班。我想乘坐私人飞机带家人去夏威夷，当我去美国东部时，我也希望驾驶员是我认识的人。”即使在美国联邦运输安全管理局把安检标准变得无比复杂之前，乔布斯也从来没有在商业飞机或航站楼展现出优雅和耐心。甲骨文公司首席执行官埃里森也是苹果董事会成员之一，他觉得对苹果来说，送乔布斯一架飞机太划算了（乔布斯之前曾租用埃里森的私人飞机。1999年，苹果向埃里森支付了10.2万美元的飞机租用费）。他说：“想想他在苹果做出的成绩，我们应该给他5架飞机！”他后来提到：“这是给史蒂夫的一份完美谢礼，他拯救了苹果，而且分文未取。”

于是，伍拉德爽快地满足了乔布斯的愿望，公司给他买了一架湾流V型飞机，还决定为他提供1400万股期权。但乔布斯的回应出乎所有人的意料，他开出了更高的数字：2000万股期权。伍拉德无法理解，也非常不悦——董事会只从股东那里得到了赠送1400万股期权的权限。伍拉德说：“你之前说你什么都不要，我们才给你买了一架飞机，你说你只想要飞机。”

乔布斯回答说：“我之前并没有坚持要期权，但你说过我最多可以拿到公司5%的期权，我现在就想要这么多。”一个本来值得庆祝的事情现在却导致如此尴尬的争议。最后，他们研究出一个复杂的解决方案：在2000年1月赠予乔布斯1000万股期权，这些股票按目前的价格估值，但行权期限视同于在1997年赠予。另外一半股权的赠予时间是在2001年。但糟糕的是，由于互联网泡沫破裂，苹果的股价也跌了。乔布斯从未行使过这些期权。2001年底，乔布斯要求把期权的行权价格调低后再度授予。期权之争给公司带来了一系列的后续问题。

就算乔布斯没有从期权中获利，他至少得以享受私人飞机的舒适和便利。不出所料，乔布斯为飞机内饰的设计大伤脑筋，前后花了一年多的时间进行改造。他以埃里森的飞机为蓝图，还聘请了埃里森的设计师，但很快就把设计师逼疯了。例如，埃里森的飞机在机舱之间有一个门，门上有一个打开的按钮和一个关闭的按钮。乔布斯坚持要求自己的飞机里换成一个二合一的按钮，可以在开和关之间相互切换。他也不喜欢按钮的抛光不锈钢，所以换成了拉丝金属。但最后，乔布斯终于拥有了一架符合自己心意的飞机，他喜欢得不得了。埃里森说：“我对比了一下我们俩的飞机，他的改装确实更好。”

2000年1月，在旧金山的Mac世界大会上，乔布斯推出了Mac操作系统Mac OSX，里面使用了苹果3年前从NeXT购买的一些软件。就在把NeXT操作系统并入苹果的这个时刻，乔布斯也刚好愿意重新担任苹果的首席执行官，这也不完全是巧合。阿维·泰瓦尼安把NeXT操作系统中与UNIX相关的Mach内核变成了Mac操作系统的内核，将其命名为“达尔文”（Darwin）。这种内核可提供内存保护机制和升级的网络功能，还有先占式多任务处理功能，完全符合Mac当时的需要，日后也成为Mac OS系统的基础。包括比尔·盖茨在内的一些人指出，苹果最终没有完全采用NeXT操作系统。这种批评有一定的根据，因为苹果决定不重新开发全新的系统，而是在现有系统的基础上逐步改进升级。为旧的Mac系统编写的应用软件通常与新的系统兼容，或很容易移植到新的系统上。用户在升级Mac之后会发现多了很多新功能，但不需要重新适应一个全新的界面了。

参加Mac世界大会的苹果爱好者们自然兴奋不已。乔布斯展示了系统桌面的程序坞界面，当移动光标滑过图标时，就会让图标放大，引得观众大声叫好。不过，掌声最热烈的时刻是乔布斯每次在结尾时的保留节目，就是说“哦，还有一件事”。他谈到了自己在皮克斯和苹果的职责，对自己可以两边兼顾的状况感到满意。“所以我今天很高兴地宣布，我将放弃‘临时’头衔。”乔布斯说道，脸上带着灿烂的笑容。全场观众起立尖叫，仿佛看到了披头士乐队集体回归。乔布斯咬了咬嘴唇，调整了一下眼镜框，摆出一副优雅的谦逊姿态。“你们让我觉得有点儿不好意思了。我太幸运了，无论是在苹果还是在皮克斯，我能每天都和地球上最有才华的人一起工作。但是，所有这些成就都是团队合作的结果。我想代表苹果的每一位同人，在此接受大家的欢呼。”