第三十一章 iTunes商店：我是花衣魔笛手
华纳音乐
2002年初，苹果面临重大挑战。iPod、iTunes软件和Mac之间可以无缝连接，让用户轻松管理已有的音乐，但是要想获取新的音乐，他们还是得离开苹果打造的舒适环境，去购买CD或在网上下载歌曲。在网上下载歌曲，一般就是进入灰色地带，通过文件共享和下载网站获取盗版音乐。为了解决这个问题，乔布斯希望为iPod用户提供一种简便易行、安全合法的歌曲下载方式。
当时的音乐产业也身处困境，唱片公司的权益受到严重侵害，因为Napster、Grokster、Gnutella（努特拉）、Kazaa等免费盗版音乐网站比比皆是。2002年，正版CD的销量下降了9%，部分原因就是盗版的猖獗。
面对这一状况，各大音乐公司的管理层陷入了极度混乱，像小学生踢足球一样不知所措。仓促之间，他们紧急合议，想推出一套保护数字音乐版权的通用标准。当时，华纳音乐的保罗·维迪奇（Paul Vidich）和同属美国在线时代华纳集团（AOL Time Warner）的比尔·拉杜切尔（Bill Raduchel）正在跟索尼合作制定标准，他们希望把苹果也拉入数字音乐版权保护联盟。于是，2002年1月，他们一行人飞到库比蒂诺拜见乔布斯。
双方的沟通并不顺利。维迪奇身患感冒，喉咙嘶哑，所以当天由他的副手凯文·盖奇（Kevin Gage）做幻灯片演示。坐在会议桌首位的乔布斯坐立不安，看上去很不耐烦。四张幻灯片过后，他挥了挥手，插话说：“你们就是一群无头苍蝇，讲得狗屁不通。”大家都转头看向维迪奇。维迪奇停顿了很久，勉强发出声音，挤出几句话来：“你说得对，我们的确不知道该怎么办。你得帮我们想想办法。”乔布斯后来回忆说，自己当时有点儿吃惊，不过最后还是同意了与华纳和索尼合作。
如果当时几大音乐公司真的携手合作，打造保护在线音乐文件的标准化编码方式，一批线上音乐商店会应运而生。如此一来，乔布斯就很难打造iTunes商店，无法让苹果主导线上音乐的销售方式。然而，索尼却给了苹果一个绝佳的机会——在2002年1月的库比蒂诺会议后，索尼决定退出谈判，因为他们想开发自己的专有编码格式，确保音乐版税收益。
索尼的首席执行官出井伸之在接受《红鲱鱼》杂志的编辑安东尼·帕金斯采访时说：“你也知道史蒂夫，他做什么事都有自己的目的。虽然他是个天才，但他不会跟别人分享一切。对一家大公司而言，跟他合作难度极大，简直就像一场噩梦。”时任索尼北美区负责人的霍华德·斯金格（Howard Stringer）补充道：“坦率地说，尝试推进与苹果的合作，纯属浪费时间。”
于是，索尼最终选择与环球音乐（Universal）合作，推出线上音乐订阅网站Pressplay。与此同时，美国在线时代华纳、贝塔斯曼（Bertelsmann）、百代唱片（EMI）和RealNetworks公司联手推出了音乐网站MusicNet。Pressplay和MusicNet都不愿意将自己的歌曲授权给对方，因此各自只提供了大约一半的音乐资源。此外，两个网站提供的都是订阅服务，用户可以在线播放歌曲，但不能下载歌曲，服务到期后，就不能再继续听歌了。这两个网站的规定都极其复杂，操作界面也很烦琐，所以在《计算机世界》（PC World）杂志评选出来的“史上最烂25款科技产品”中，它们并列第九。《计算机世界》评论称：“这两个服务平台的功能极其不合理，足以说明唱片公司依然没搞清楚如何满足用户的需求。”
这时，乔布斯本可以放任盗版音乐的发展——毕竟免费音乐可以提振iPod的销量。然而，因为他是真的热爱音乐，喜欢创作音乐的艺术家们，所以他反对偷窃创意作品的行为。他后来告诉我：
在创立苹果的早期，我就意识到，知识产权是公司蓬勃发展的根基。如果别人可以肆意抄袭或偷窃苹果的软件，我们早就倒闭了。如果知识产权得不到保护，我们就没有动力去研发新的软件或打造新的设计。如果对知识产权的保护开始消失，靠创意吃饭的公司也会随之消失，甚至永远无法起步。另外，保护知识产权还有一个更简单的理由：偷窃是不道德的行为。偷窃不仅会伤害他人，也会有损于自己的人格。
他也知道，阻止盗版最好的办法——事实上也是唯一的办法——就是提供一个比音乐公司炮制的差劲服务更具吸引力的选择。他告诉《时尚先生》杂志的安迪·兰格（Andy Langer）：“我们相信，在下载盗版音乐的人中，有80%都情非得已。他们只是找不到合法的渠道。所以我们说，‘我们来创造合法的替代方案吧’，这样大家都能成为赢家。音乐公司赢了，艺术家们赢了，苹果赢了，用户也赢了，因为他们可以得到更好的服务，不用再去偷窃。”
于是，乔布斯开始着手打造iTunes商店（iTunes Store）。他需要游说五大唱片公司授权iTunes商店销售他们的数字歌曲。他回忆说：“我从来没有花过这么多时间去劝别人做对他们自己有利的事情。”唱片公司对于定价模式心存疑虑，也难以接受拆分专辑、把歌曲独立销售的做法。为了说服他们，乔布斯提出，苹果只会在Mac上提供iTunes商店服务。由于Mac只占5%的市场份额，唱片公司可以试着跟iTunes合作，而几乎不用承担什么风险。他回忆说：“我们把Mac较小的市场份额变成了一种优势，跟音乐公司说，就算iTunes商店失败了，他们也不会全盘皆输。”
乔布斯建议把每首数字歌曲的售价定为0.99美元。这种定价模式简单直接，容易让人产生消费冲动。每卖出一首歌，唱片公司将获得0.7美元的收入。乔布斯坚称，购买模式会比音乐公司喜欢的按月订阅模式更有吸引力。他相信人们与自己喜爱的歌曲之间存在情感连接。歌迷们想要拥有滚石乐队的《对魔鬼的同情》（“Sympathy for the Devil”）和鲍勃·迪伦的《避风港》（“Shelter from the Storm”），而不仅仅是租下来听听。他告诉《滚石》杂志的杰夫·古德尔（Jeff Goodell）：“我觉得，就算把石玫瑰摇滚乐队的复出之作《第二次降临》（“Second Coming”）放到音乐订阅网站上，都未必能火。”
乔布斯还坚持iTunes商店不仅销售整张专辑，还可以把专辑里的单曲独立销售。而这也成为苹果和唱片公司之间最大的争议。唱片公司在制作专辑时，一般会有两三首主打歌，再配以十几首充数之作。如果想要得到自己喜欢的几首歌曲，消费者就必须购买整张专辑。此外，一些音乐家也以“艺术创作”为理由对苹果表示反对。九寸钉乐队（Nine Inch Nails）的主唱特伦特·雷泽诺（Trent Reznor）说：“一张好专辑具有连贯性，不同的歌曲相互呼应，这才是我喜欢的做音乐的方式。”但这样的反对意见其实没有什么实际意义。乔布斯回忆说：“盗版和在线下载已经把专辑拆分了，不出售单曲，你就无法与盗版抗衡。”
问题的核心在于热爱科技和热爱艺术的人之间存在鸿沟。而乔布斯已经在皮克斯和苹果证明，他既痴迷科技，又热爱艺术，由他搭建一座跨越鸿沟的桥梁再合适不过了。他后来说：
我是到了皮克斯才逐渐意识到，科技领域和艺术领域之间存在巨大的鸿沟。科技公司不理解艺术创意，无法欣赏直觉思维。音乐公司的经纪部门就不一样了，他们听了100个艺人的作品后，就能凭感觉判断出哪5个最可能成功。科技人员认为创意人员只是整天坐在沙发上，自由散漫，那是因为他们没有看到过像皮克斯这种地方的创意人士是多么动力十足、训练有素。反过来说，音乐公司对科技也一无所知。他们认为去外面聘几个技术人员就行了。但这就像苹果去找人做音乐一样，我们找到的肯定是二流的经纪团队，而音乐公司也只能找来二流的技术人员。我清楚地知道，要打造科技产品，需要直觉和创意；而要搞艺术创作，也需要专业性和纪律性。事实上，只有少数几个人真正明白这个道理。
乔布斯与时代华纳旗下的美国在线部门首席执行官巴里·舒勒（Barry Schuler）相识已久，他向舒勒请教如何说服音乐公司进驻iTunes商店。舒勒告诉他：“现在所有公司最头痛的问题就是盗版，因此，你的论点应该是：因为你可以提供端到端的整合服务，从iPod一路到iTunes商店，所以你可以为音乐的使用方式提供最好的保护。”
2002年3月的一天，舒勒接到乔布斯的电话，前者邀请维迪奇加入了他们的电话会议。乔布斯邀请维迪奇前来库比蒂诺，让他顺便把华纳音乐的老板罗杰·艾姆斯（Roger Ames）请来。艾姆斯是一个聪明幽默、愤世嫉俗的英国人（跟詹姆斯·文森特和乔尼·艾夫很像），正是乔布斯喜欢的类型。所以，当他们来到苹果总部后，乔布斯表现得相当通情达理，甚至难得地展现了外交风范。会议期间，艾姆斯和iTunes总监埃迪·库伊争论起了为什么英国的广播不像美国的那样充满活力。乔布斯见状介入，对库伊说：“我们虽然懂技术，但对音乐并不怎么了解，所以就不要争论了。”
当时，艾姆斯刚在董事会吃了败仗，他想请时代华纳的美国在线部门提升一下刚刚起步的音乐下载服务，但并没有获得支持。他回忆说：“我下载了美国在线网站上的数字歌曲，但在我的破电脑上永远都找不到那首歌。”当乔布斯展示iTunes商店的设计原型时，艾姆斯觉得非常满意。艾姆斯说：“没错，没错，这就是我们一直想要的东西。”他同意让华纳音乐加入苹果的iTunes商店，还表示可以帮助苹果争取其他音乐公司的授权。
随后，乔布斯飞到美国东岸，向时代华纳的其他高层展示了iTunes商店的运作模式。维迪奇回忆说：“他坐在Mac电脑前，好像一个孩子在玩儿玩具。与其他首席执行官不同，他对自己的产品非常了解，全身心投入其中。”艾姆斯和乔布斯开始敲定iTunes商店的细节，包括一首歌可以转存的设备数量、防复制保护系统将如何运作等。他们很快就达成一致，开始向其他音乐公司发起攻势。
统而合之
他们要争取的关键人物是环球音乐集团的首席执行官道格·莫里斯（Doug Morris）。他旗下有U2乐队、阿姆（Eminem）、玛丽亚·凯莉等音乐平台不可或缺的巨星，还有魔城唱片（Motown）和Interscope-Geffen-A&M（IGA）等重量级唱片公司。莫里斯对乔布斯的设想很感兴趣。与其他行业巨头相比，莫里斯对盗版问题更是深恶痛绝，也对音乐公司技术人员的水平非常不满。莫里斯回忆说：“当时的感觉就像在当年美国的蛮荒西部。没有人愿意出售数字音乐，因为盗版泛滥成灾。我们在唱片公司的所有尝试都以失败告终。音乐人和技术人员的技能实在是天差地别，无法配合。”
艾姆斯陪着乔布斯步行前往莫里斯位于百老汇大道的办公室。在路上，艾姆斯简单告诉乔布斯等会儿该怎么说。他的提示发挥了作用。听完乔布斯的介绍后，莫里斯惊叹不已：这个人竟然把所有环节都联结在了一起，既能方便消费者，又能确保唱片公司的权益。莫里斯说：“史蒂夫做了一件了不起的事。他提出了这样一个完整的系统：iTunes商店、音乐管理软件和iPod。一整套方案可以说天衣无缝。”
莫里斯觉得乔布斯拥有音乐公司所缺乏的技术眼光。他对自己的技术副总裁说：“我们当然要依靠史蒂夫·乔布斯来做这件事，因为我们整个集团没有一个真正懂技术的人。”听了这样的话，环球音乐集团技术部门的人自然心存不满，他们一直抗拒与乔布斯合作，而莫里斯不得不一再要求他们放弃挣扎，尽快与苹果达成交易。环球音乐集团给苹果的数字版权管理系统FairPlay增加了一些条款，限制了下载歌曲可以转存的设备数量。但总体而言，他们对乔布斯与艾姆斯及其华纳同事研究出来的iTunes商店的概念表示认同。
莫里斯很欣赏乔布斯，于是他打电话给IGA董事长吉米·艾奥文（Jimmy Iovine）。艾奥文是莫里斯的好友，语速快，性子急。过去30年里，两个人几乎每天都交流。莫里斯回忆说：“我见到史蒂夫时，觉得他就是我们的救世主，所以我立即把吉米找来，想听听他对史蒂夫的看法。”
乔布斯的个人魅力收放自如，只要他愿意，他就可以俘获对方的无限好感。当艾奥文亲自飞到库比蒂诺看演示时，乔布斯就充分展现了自己迷人的一面。他对艾奥文说：“你看到我们这个有多简单了吧。你们的技术人员永远做不出来。音乐公司没有人能做出这么简单好用的软件。”
艾奥文马上给莫里斯打电话，说：“这个家伙真是不一般！你说得对，他的确有一套完整的解决方案。”两个人又对索尼抱怨了一番，说已经合作两年，却没有取得任何进展。艾奥文对莫里斯说：“索尼永远不可能搞定。我实在是想不通，索尼怎么会白白错过这么好的机会。这真是个历史性失误啊。如果苹果的团队之间合作不力，史蒂夫会开除很多人；索尼的各个部门相互争吵，却根本没人管。”他们同意放弃与索尼的合作，加入苹果的阵营。
事实上，索尼给苹果提供了一个生动的反面教材。索尼的消费电子部门研发出了许多时尚精美的产品，而音乐部门也有很多深受喜爱的艺人（包括鲍勃·迪伦），但是每个部门都竭力保护自己的利益，公司缺乏团结一致的整体战斗力，无法合作打造端到端的集成服务。
索尼音乐的新任总裁安迪·拉克（Andy Lack）面临着一项艰巨的任务：他要跟乔布斯进行谈判，决定索尼是否将在iTunes商店出售音乐。拉克桀骜不驯、精明强干，此前在电视新闻领域做得风生水起，曾担任哥伦比亚广播公司（CBS）的新闻制片人和美国全国广播公司（NBC）的总裁。他能慧眼识才，同时不乏幽默感。他意识到，对索尼来说，在iTunes商店销售歌曲虽然疯狂，却是必要之举——音乐行业的很多决策都兼具这两个特点。如果iTunes商店获得成功，苹果会赚得盆满钵满，不仅能从歌曲销售中获得抽成，而且iPod的销量也将大大提升。拉克认为，既然音乐公司在提高iPod销量上功不可没，他们自然也应该从iPod的销售中分一杯羹。
在多次沟通中，乔布斯都对拉克的观点深表认同，表示自己愿意成为音乐公司真正的合作伙伴。声如洪钟的拉克说：“史蒂夫，要是你每卖出一台iPod，就分给我一点儿好处，咱们这桩生意就算谈成了。iPod是不错，但是我们的音乐也增加了你的销量。在我看来，这才是真正的合作伙伴关系。”
“我同意你的看法。”乔布斯不止一次这样回答道。但随后他就会去找道格·莫里斯和罗杰·艾姆斯抱怨，说拉克根本搞不清楚状况，对音乐行业一无所知，然后又不露痕迹地称赞莫里斯和艾姆斯可比拉克聪明多了。拉克说：“这就是史蒂夫典型的做事方式，他会答应一些事，但永远不兑现。他会给你下套，等你答应了，他就推翻谈好的条件。这种表现非常病态，但在谈判中可能很有用。在这方面，他的确是个天才。”
拉克知道，索尼是最后一家尚未与苹果达成合作的唱片公司，而只有得到音乐行业其他公司的全力支持，才可能赢得与苹果的谈判。但乔布斯的策略则是对其他音乐公司大肆奉承，同时以苹果的营销影响力为诱饵，拉拢他们。拉克说：“如果整个音乐行业能团结一致，我们就可以拿到一笔授权费，获得迫切需要的双重收入来源。我们毕竟推动了iPod的销量，所以这种要求并不过分。”当然，这也体现了乔布斯端到端整合型战略的一大优势：iTunes上的歌曲销售将推动iPod的销量，而iPod又将推动Mac的销量。让拉克更为恼火的是，索尼本来也可以这样做，却偏偏无法成功推动硬件、软件和内容部门之间齐心协力、步调一致。
为拉拢拉克，乔布斯使出了浑身解数。有一次，他到纽约出差，住在四季酒店。他特意邀请拉克来他下榻的顶楼套房共进早餐，提前让酒店准备好了各类麦片和各色莓果，表现得“格外殷勤”。拉克回忆说：“但杰克·韦尔奇警告过我不要被其迷惑。莫里斯和埃姆斯就没能抵挡住诱惑，他们对我说：‘你不懂，你应该大胆去爱。’他们也的确坠入了情网。所以最后，我在音乐行业孤掌难鸣。”
最终，索尼不得不同意在iTunes商店销售音乐，但双方的关系并不融洽。每一轮新的续约或合同条款变更都会经过一番激烈的讨价还价。乔布斯说：“安迪最大的问题在于太自负了。他从来没有真正理解音乐业务，所以他永远做不出什么成绩。我觉得他有时候就是个讨厌鬼。”当我把乔布斯的话转述给拉克时，他回应说：“我为索尼和音乐产业而战，所以我明白他为什么觉得我很讨厌。”然而，仅仅说服唱片公司加入iTunes商店是不够的。唱片公司旗下的很多大牌艺人在签约时都有附加条款，艺人可以控制数字歌曲的发行方式，或者禁止歌曲从专辑中拆分出来进行单独销售。于是，乔布斯又开始逐个劝说各大顶级音乐人。他觉得这个过程很有意思，但也比他预期中要困难很多。
在正式推出iTunes商店之前，乔布斯去拜访了20多位大牌艺人，包括U2的波诺、滚石的米克·贾格尔、摇滚才女雪儿·克罗等。艾姆斯回忆说：“他有时晚上10点还不停地往我家打电话，说他还要去找齐柏林飞船乐队或麦当娜。史蒂夫的意志力非常坚定，除了他，恐怕再也没有人能搞定这些艺人了。”
最奇特的会面应该是嘻哈教父Dr.Dre前来苹果总部拜访乔布斯。乔布斯钟爱披头士乐队和迪伦，但他也承认说唱音乐对他并没有太大吸引力。而他现在需要说服阿姆和其他说唱歌手同意在iTunes商店销售他们的歌曲，于是他和阿姆的导师Dr.Dre套起了近乎。乔布斯向Dr.Dre展示了iTunes商店与iPod的无缝连接，Dr.Dre感叹道：“哎呀，终于有人把事儿做对了。”
而在音乐品位光谱的另一端，则是爵士小号大师温顿·马萨利斯（Wynton Marsalis）。他当时刚好来到西海岸，为自己在林肯中心的爵士音乐季进行筹款巡演。马萨利斯约好了与乔布斯的妻子劳伦娜见面，乔布斯坚持请他来帕洛阿尔托的家中做客。马萨利斯一到，乔布斯就开始向他展示iTunes。他问马萨利斯：“你想搜索什么？”马萨利斯说“贝多芬”。乔布斯说：“没问题！ iTunes能做到！”而当马萨利斯走神的时候，乔布斯一直想重新吸引他的注意力：“快看这个界面是怎么操作的吧。”马萨利斯后来回忆说：“我对电脑不感兴趣，也跟他说了好几遍，但他一口气摆弄了两个小时，就像着了魔一样。过了一会儿，我就开始看他，而不是看电脑，因为我完全被他的热情吸引住了。”
2003年4月28日，乔布斯在旧金山莫斯康尼会议中心举行了iTunes商店发布会。乔布斯的头发剪得很短，发际线略有后移，特意没有刮胡子。他在台上一边踱步，一边阐明为何Napster公司“充分证明了互联网是销售音乐的最佳渠道”。他说，后来又出现了Kazaa等类似的公司，提供免费的歌曲。那如何与他们竞争呢？为了回答这个问题，他首先描述了使用免费服务的弊端——这些提供下载的服务并不稳定，音质往往也很差。“很多歌曲都是7岁小孩儿上传的，质量自然不会好到哪里去。”不仅如此，下载的歌曲并不提供试听服务，也没有专辑封面。然后他补充说：“最糟糕的是，这是一种偷窃行为。因果报应很可怕，最好不要引火烧身。”
既然如此，为什么盗版网站还会泛滥成灾呢？乔布斯说，因为大家没有更好的选择。唱片公司推出的Pressplay和MusicNet等音乐订阅服务“对待用户如同防贼”，他一边说着，一边在屏幕上展示了一张身穿条纹监狱服装的囚犯照片，随后又切换成鲍勃·迪伦的照片，“大家都想拥有自己喜爱的音乐”。
乔布斯说，与唱片公司进行了多轮谈判之后，“他们愿意与我们携手，一起改变世界”。iTunes商店将以20万首歌曲为起点，以后每天都会增加新的曲目。他说，通过iTunes商店，用户可以在下载前试听曲目，买下歌曲，将歌曲刻录在CD上，享受上乘的音质，还能跟iMovies和iDVD一起使用，“制作属于自己的音乐大碟”。每首歌曲的价格是多少呢？只要0.99美元，还不到星巴克拿铁咖啡价格的1/3。为什么花这个钱是值得的？因为从Kazaa获取想要的歌曲需要15分钟，而不是1分钟。也就是说，花一个小时从盗版网站上下载4首歌，只能省下不到4美元的钱，算下来，“连政府规定的最低工资都不到”。对了，还有一件事……“有了iTunes商店，下载歌曲就不再是偷窃了，会给自己带来福报！”
鼓掌最用力的是坐在前排的几大唱片公司的老板：道格·莫里斯，他旁边是戴着招牌棒球帽的吉米·艾奥文，还有一大批华纳音乐的高层。负责iTunes商店的埃迪·库伊预言，苹果将在6个月内卖出100万首歌曲。但事实上，iTunes商店只用了6天时间，就达到百万销量。乔布斯宣称：“这将作为音乐行业的一个转折点被载入史册。”
微软
“我们遇上麻烦了。”
这是负责Windows系统开发的微软高管吉姆·阿尔钦（Jim Allchin）在iTunes商店发布会的当天下午5点，发给4位同事的一封电子邮件中的内容。整封邮件直截了当，只有两句话，另一句是“他们是怎么搞定音乐公司的？”
当天晚上，负责微软线上业务的戴维·科尔（David Cole）回复了邮件：“要是苹果把这个软件装到Windows系统里（我想他们不会傻到不装到Windows里吧），我们才是遇上大麻烦了。”他说，Windows团队需要“在市场上提供一个类似的解决方案”，并补充说：“我们聚焦的重点及调整目标的方向应该是端到端服务，因为这可以带来直接的用户价值，而我们现在还做不到这一点。”虽然微软有自己的互联网服务（MSN），但还是无法像苹果那样做到端到端。
比尔·盖茨在当晚10点46分发表了看法。他的标题是“又是苹果的乔布斯”，挫败之感溢于言表。盖茨写道：“史蒂夫·乔布斯总是能专注于少数几个关键业务，找到能设计出正确用户界面的人，再把产品和服务当作革命性的东西来营销，这些能力都非常了不起。”对于乔布斯能够说服音乐公司与iTunes商店合作，盖茨也感到十分惊讶：“我真的想不通。音乐公司自己提供的服务对用户确实很不友好。但他们竟然愿意助乔布斯一臂之力，让他去开发优秀的产品。”
还有一件事也让盖茨感到不解：为什么在此之前，其他公司都是提供按月订阅的服务，却没有一家公司想到像苹果这样创建购买歌曲的模式呢？他写道：“我说想不通，不是说想不通我们为什么搞砸了——至少，如果说我们搞砸了，那么可以说Real、Pressplay、MusicNet及其他所有公司也都搞砸了。既然乔布斯已经推出这项服务，我们就要加紧行动，开发出同等水平的用户界面，拿到同样好的音乐版权……我认为我们需要制订一些计划来证明，尽管乔布斯再一次让我们猝不及防，但我们可以快速行动，不仅可以跟上其脚步，甚至能做得更好。”盖茨私底下的表态出人意料，这就等于承认微软再次被打了个措手不及，也再次试图通过模仿苹果以奋起直追。但和索尼一样，就算乔布斯已经指明方向，微软也永远无法跟上。
苹果继续出招，让微软一路穷于招架，脚步踉跄。正如科尔预言的那样，苹果提供了适用于Windows操作系统的iTunes软件和商店。但在此之前，苹果内部出现了不小的争议。首先，乔布斯及其团队必须考虑清楚是否希望iPod能与安装Windows系统的电脑兼容。乔布斯刚开始是极力反对这一点的。他回忆说：“正是因为iPod只能用于Mac，所以Mac的销量才远远超过我们的预期。”但是席勒、鲁宾斯坦、罗宾和法德尔四大高管都站在了他的对立面。争议的核心是苹果未来的发展方向。席勒说：“我们觉得苹果应该拥抱整个音乐播放器市场，而不仅仅停留在电脑领域。”
乔布斯一直希望苹果能建立一个独立统一的乌托邦，创造一个高墙内的神奇花园，让硬件、软件和外围设备都能完美融合，打造最佳的用户体验，他也希望一种产品的成功会带动所有相关产品的销售。而现在，他面临着一个有违本性的抉择：让自己最热门的新产品与安装Windows系统的电脑兼容。乔布斯回忆说：“这场争议是动真格的，我们激烈地讨论了好几个月，我一个人对抗公司其他所有人。”他一度撂下狠话，“除非我死了”，否则Windows的用户别想用上iPod。但他的团队依然步步紧逼。法德尔说：“iPod必须打入Windows电脑市场。”
最后，乔布斯宣布：“除非你们能向我证明其中的商业价值，否则我不会同意的。”这其实就是他让步的方式，因为只要能够抛开情绪和坚持，要证明让Windows用户购买iPod具有商业价值可谓易如反掌。于是他们请来专家进行销售预测分析，得出的结论都是这样做将带来更多利润。席勒说：“我们做了一个试算表，在所有假设的情景中，无论Mac的销售额怎样被蚕食，都比不上iPod的销售额增加带来的利润。”虽然乔布斯专制的名声在外，但他也有愿意让步的时候——当然，让步的他绝对不会获得最具风度奖。在一次会议上，他们给乔布斯看了分析报告，乔布斯说：“你们这些浑蛋天天胡说八道，我受够了。你们想干什么就干什么吧！”
而这又带来了另一个问题：如果苹果允许iPod与Windows系统兼容，那苹果是否也要专门为Windows用户开发一版iTunes音乐管理软件？像往常一样，乔布斯认为硬件和软件应该整合：要让iPod与电脑上的iTunes软件无缝接轨，来保障用户体验。席勒表示反对。他回忆说：“我觉得这样做太荒谬了，我们又不是做Windows软件的。但史蒂夫一直坚持说：‘如果我们真的要做，那就要做得漂亮。’”
一开始，席勒赢了。苹果决定通过使用一家名为MusicMatch的公司开发的软件，让iPod与Windows系统兼容。但这个软件过于拙劣，反而证明了乔布斯的想法是对的。于是苹果迅速行动，开发了Windows版本的iTunes。乔布斯回忆说：
为了让iPod在Windows系统上运行，我们最初与一家制作播放器软件的公司合作，给他们提供了iPod的连接秘方，但他们做出来的东西一无是处。这真是最糟糕的情况，因为他们控制着用户体验的关键部分。我们忍了6个月，终于受不了这个蹩脚的外部软件，自己给Windows开发了一款iTunes。所以我认为，无论如何都不能将关键的用户体验拱手让人。别人可能不同意我的观点，但我自始至终都是这么想的。
让Windows系统也能运行iTunes意味着苹果需要跟所有的音乐公司重新谈判。当初，他们之所以同意与苹果合作，是因为苹果保证iTunes只为小众的Mac用户服务。索尼的反对尤其强烈，安迪·拉克认为乔布斯又一次背信弃义——事实确实如此，但当时其他唱片公司对iTunes商店的运营状况非常满意，都同意了重新签约，所以索尼也不得不屈从。
乔布斯在2003年10月宣布推出Windows版本的iTunes。他说：“我要宣布一个人们认为我们绝对不会添加的功能。”他对着身后的巨大屏幕挥了挥手，屏幕上写着“地狱结冰了”。发布会上还播放了米克·贾格尔、Dr.Dre、波诺等大牌艺人通过视频或苹果聊天软件iChat发来的祝贺短片。波诺在谈到iPod和iTunes时说：“这对音乐家和音乐来说是一件非常酷的事情，这就是为什么我在这里吹捧苹果——要得到我的肯定，可没那么容易。”
乔布斯则从来都不会自谦。面对全场热烈欢呼的观众，他宣称：“Windows的iTunes可能是有史以来最棒的Windows应用程序。”
微软当然不领情。比尔·盖茨告诉《商业周刊》：“苹果采取了与个人电脑业务一样的战略，就是同时控制硬件和软件。而我们的做法与苹果的有所不同，因为我们会给消费者提供更多选择。”然而直到3年后的2006年11月，微软才最终发布了iPod的竞品Zune音乐播放器。这款播放器形似iPod，只是没有iPod那样轻巧灵动。发布2年后，Zune的市场份额还不到5%。乔布斯一针见血地指出了Zune设计平庸、市场疲软的原因：
随着年龄的增长，我愈发懂得了“动机”的重要性。Zune之所以如此失败，是因为微软的人并不像我们那样真正热爱音乐乃至艺术。我们能赢，因为我们是发自内心地热爱音乐。我们是在为自己设计iPod，为自己或最好的朋友或家人做事的时候，就不会敷衍塞责。如果不是真正地热爱，就不会多付出一分心力，不愿意多花一个周末加班，也不会拼尽全力挑战现状。
铃鼓先生
2003年4月，在苹果推出iTunes商店的那一周，安迪·拉克首次以索尼音乐的首席执行官的身份参加公司年会。当时，他领军音乐部门不过4个月，其间与乔布斯进行了密集谈判。事实上，他这次是直接从库比蒂诺飞到东京出席索尼年会的，还带着最新版iPod和iTunes商店的说明书。他当着200名高级主管的面，从口袋里拿出iPod，说：“这就是iPod。”在他说话时，索尼集团的首席执行官出井伸之和索尼北美区负责人霍华德·斯金格就在一旁看着。“这就是传说中的‘随身听杀手’，没什么神秘的。我们之所以收购一家音乐公司，就是为了能制造出这种产品。我们有办法做得更好。”
但索尼真的无法做得更好。索尼用随身听开创了便携式音乐设备的先河，公司历史悠久，拥有一家出色的唱片公司，推出了大量精美的消费电子产品。在硬件、软件、周边设备、内容销售等方面，索尼都拥有与乔布斯的整合战略相匹敌的资本。可是，索尼为什么失败了呢？其中一个原因在于，像美国在线时代华纳一样，索尼的组织架构也将公司分割成许多不同的分支（这个词本身就带有不祥的暗示），这些分支各自为政，努力实现内部的业绩要求。在这样的公司里，想要推动各分支之间通力合作，实现协同增效的目标，往往难度极大。
乔布斯却没有把苹果分割成多个半自治的机构。相反，他严密管控所有团队，要求他们共同合作，打造一个具有凝聚力和灵活性的公司，整个公司只有一条盈亏底线。蒂姆·库克说：“我们没有划分损益表独立核算的‘分支’，相反，整个公司是统一核算的。”
此外，像许多公司一样，索尼担心内部会出现“自相残杀”的问题。如果公司推出音乐播放器和线上音乐商店，方便消费者分享数字歌曲，则可能会影响唱片部门的业务。而乔布斯的企业经营原则之一是，永远不要害怕吞食自己的既有业务。他说：“即使你自己不吃，别人也会去吃。”因此，即使iPhone可能会影响iPod的市场，或iPad可能会蚕食苹果笔记本电脑的销售，乔布斯依然坚持推陈出新。
2003年7月，索尼任命资深音乐人杰·萨米特（Jay Samit）为公司打造类似iTunes的音乐服务网站，网站取名为“索尼连接”（Sony Connect）。“索尼连接”的模式是在线上销售歌曲，这些歌曲可以在索尼的便携式音乐设备上播放。《纽约时报》报道称：“此举明显是为了整合索尼的内部资源，把电子产品和影音内容部门联合起来，但这并没有终结各分支之间的相互倾轧。许多人认为，作为随身听的发明者和便携式音频市场的最大玩家，索尼之所以被苹果打得溃不成军，就是因为存在内部斗争。”“索尼连接”于2004年5月上市，但只存活了3年。
微软愿意将Windows Media软件和数字版权格式授权给其他公司，就像他们在20世纪80年代将Windows操作系统对外授权一样。而乔布斯却没有把苹果的FairPlay授权给其他设备制造商，FairPlay只能在iPod上运行。他也不允许iPod播放其他在线商店销售的歌曲。多位专家认为，正如20世纪80年代的电脑大战一样，这将最终导致苹果的市场份额不断流失。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）告诉《连线》杂志：“如果苹果继续坚持这种专属架构，iPod很可能将成为一个小众产品。”克里斯坦森是世界上最有洞察力的商业分析家之一，乔布斯深受他《创新者的窘境》一书的影响，只是克里斯坦森的这一预言并未应验。比尔·盖茨也持同样的观点，他说：“音乐没什么特别的，同样的故事已经在电脑操作系统领域上演了。”
2004年7月，RealNetworks创始人罗伯·格拉瑟（Rob Glaser）试图规避苹果的限制，推出了一项名为Harmony的服务。他曾试图说服乔布斯将苹果的FairPlay格式授权给Harmony，但无功而返。于是，格拉瑟为适应FairPlay进行逆向操作，让iPod可以播放Harmony上售出的歌曲。格拉瑟的策略是让Harmony销售的歌曲可以在任何设备上播放，包括iPod、Zune和Rio。他还发起了一个营销活动，口号就是“选择的自由”。乔布斯勃然大怒，他发了一篇新闻稿，称苹果“对RealNetworks采用黑客行动，违反职业道德入侵iPod深感震惊”。RealNetworks回应的方式是在互联网上发起请愿，呼吁道“嘿，苹果！不要破坏我的iPod”。在接下来的几个月，乔布斯没有再发声。但在10月，他发布了新版的iPod软件，不再支持通过Harmony购买的歌曲。格拉瑟说：“史蒂夫是个独一无二的狠人，你跟他做生意就会知道这一点。”
与此同时，乔布斯及其团队（鲁宾斯坦、法德尔、罗宾、艾夫）不断推出各种新款的iPod，持续扩大苹果的市场领先地位。2004年1月，苹果发布了第一款经过重大改进的新版iPod，叫作iPod Mini。iPod Mini比原来的iPod小了很多，大约只有一张名片大小，容量也变小了，但价格却基本不变。乔布斯曾一度决定叫停这个产品，因为他不明白为什么有人愿意花同样的钱买更少的东西。法德尔说：“他平时不怎么运动，所以他不知道在跑步或健身的时候使用iPod Mini有多方便。事实上，iPod Mini是真正将iPod推向市场主导地位的产品。这款产品一举消灭了来自小型闪存驱动器播放器的竞争。在iPod Mini推出后一年半的时间里，苹果在便携式音乐播放器市场的占有率从31%猛增到74%。”
2005年1月推出的iPod Shuffle甚至更具革命性。乔布斯了解到，iPod上的“随机播放”（Shuffle）功能非常受欢迎——用户喜欢意外之喜，而且懒得不断设置和修改播放列表。一些用户甚至开始着迷于研究歌曲是否真的是随机出现的，如果是真的，为什么他们的iPod总是重复播放一些歌呢？比如纳维尔兄弟（Neville Brothers）的歌。正是这个“随机播放”功能催生了iPod Shuffle。当时，鲁宾斯坦和法德尔想要打造一款体积更小、造价更低的闪存播放器，所以他们不断地尝试缩小屏幕尺寸。有一次，乔布斯提出了一个疯狂的建议：干脆把屏幕完全去掉。“什么？！”法德尔非常吃惊。乔布斯坚持说：“干脆不要屏幕了。”法德尔问，那用户怎么浏览歌曲呢？乔布斯的看法是，不需要提供导航，就让歌曲随机播放，毕竟这些都是用户自己选的歌。提供一个按钮就够了，如果不喜欢当前这首歌，按一下就可以跳到下一首。iPod Shuffle的广告中写道：“享受不期而遇。”
随着竞争对手的接连溃败和苹果的不断创新，音乐业务在苹果营收中的占比开始超过电脑。2007年1月，iPod销售额达到了苹果总营收的一半。除此之外，这一设备也为苹果品牌增色不少。但更大的成功是iTunes商店。iTunes商店于2003年4月推出，6天内就卖出了100万首歌曲，第一年的销量更是高达7000万首。2006年2月，商店卖出第十亿首歌曲——密歇根州西布卢姆菲尔德的16岁少年亚历克斯·奥斯特罗夫斯基（Alex Ostrovsky）购买了酷玩乐队（Coldplay）的《音速》（“Speed of Sound”），乔布斯亲自打电话向他表示祝贺，还赠送了他10台iPod、一台iMac和价值一万美元的音乐礼券。
iTunes商店的成功还带来了一个更微妙的好处。2011年，一种重要的新业态已经出现，那就是成为用户信任的服务提供商，获取用户的在线身份和支付信息。跟亚马逊、Visa（维萨）信用卡、贝宝、美国运通和其他一些服务提供商一样，苹果也让用户放心地提供自己的电子邮箱和信用卡信息，在此基础上创建用户数据库，打造安全方便的线上购物体验。比如，苹果可以通过其在线商店提供杂志订阅服务。如果用户通过iTunes商店订阅杂志，与订阅者建立直接关系的就是苹果，而不是杂志出版商。随着iTunes商店开始销售视频、应用程序和订阅服务，到2011年6月，苹果已经建立了拥有2.25亿活跃用户的数据库，为公司在下一个电子商务时代抢得先机打下了坚实基础。
“Mr.Tambourine Man”，鲍勃·迪伦的一首歌曲名。——编者注